Einführung in die SWOT-Analyse

1. Überblick über die SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse stellt eine wichtige Analyse-Methode in der Betriebswirtschaft und Organisationsführung dar. Zwar wurde die Methode als Tool der Strategieentwicklung in Unternehmen in der Betriebswirtschaftslehre entwickelt, heute spielt sie jedoch auch in anderen Bereichen der Sozialwissenschaften eine Rolle, wie beispielsweise in der Soziologie und der Stadtplanung. Sie dient als grundlegendes Instrument zur strategischen Planung und kombiniert auf verschiedenen Ebenen Stärken und Schwächen eines Unternehmens oder einer Organisation. Auf Grundlage dieser Analyse können Entscheidungen für die Ausrichtung einer Organisation getroffen und relevante Weichen für die Zukunft gestellt werden. Die Ergebnisse der SWOT-Analyse können als Basis für eine Vielzahl von weiteren Konzepten und Strategien genutzt werden. So ist es typisch, ein Marketingkonzept und die darin entwickelte Kommunikationsstrategie mit einer SWOT zu beginnen und hiermit eine belastbare Standortbestimmung zu machen. Durch die Kombination von internen Stärken und Schwächen mit externen Faktoren ist es möglich, vielschichtige Probleme vorauszusehen oder ihnen direkt aus dem Weg zu gehen. Das gleiche gilt für das Ergreifen von Chancen und das Verbessern des Umgangs mit Ressourcen, Mitarbeitern oder Prozessen.

2. SWOT Definition

Der Begriff SWOT ist ein englischsprachiges Akronym, was eine besondere Form der Abkürzung aus mehreren aneinander gereihten Begriffen bedeutet.

S = Strenghts (Schwächen)
W = Weaknees (Stärken)
O = Opportunities (Chancen)
T = Threats (Risiken)

Die Schwächen und Stärken sind als interne Kategorien der Analyse zu verstehen und die Bereiche Chancen und Risiken betreffen das Umfeld oder auch Umwelt der Organisation. Vereinfacht gesagt bedeutet dies, dass man versucht sich selbst und die anderen kennen zu lernen, und daraus mögliche Konflikte oder Gewinnmöglichkeiten abzuleiten.
Bei der SWOT Methode entwirft man eine Analyse, die einerseits die Stärken einer Organisation, und andererseits die Schwächen jeweils in ihrem Potenzial auf Chancen und auf Risiken hin bewertet. Hierfür gestaltet man in der Regel eine übersichtliche Matrix, in der einzelne interne Aspekte auf ihr Wirken und auf Gefahren in einem bestimmten Kontext hin untersucht werden: zum Beispiel das Unternehmen im allgemeinen Marktumfeld oder das Marketing in Bezug auf neue technische Anforderungen des Web 2.0.

3. Allgemeine Ziele der SWOT Analyse

Die Ziele der Analyse liegen besonders in den Bereichen Marketing und PR, aber auch andere strategische Operationsbereiche können grundsätzlich durch eine Chancen und Risiken-Analyse profitieren. Je detaillierter die Analyse ausgeführt wird und je genauer der zu untersuchende Bereich im Vorhinein abgesteckt wird, desto differenziertere Maßnahmen und Handlungsempfehlungen können anschließend abgeleitet werden. Dies gilt in gleichem Maße für detaillierte Analysen einzelner Geschäftsfelder oder Marketing-Segmente. Allgemein sind die zentralen Ziele der SWOT folgendermaßen zu beschreiben:

Stärken und Schwächen einer Organisation herausfinden
Stärken ausweiten und optimieren
Schwächen reduzieren und ausbessern
Chancen identifizieren und besser nutzen
Risiken erkennen und minimieren
Konkrete Maßnahmen entwickeln und umsetzten

Eine umfassende SWOT Analyse kann folglich in jeder strategisch wichtigen Abteilung einer Organisation durchgeführt werden, sowohl im allgemeinen Management als auch in konkreten Bereichen oder Abteilungen wie im Vertrieb, in der Produktion oder im Marketing.

4. Wichtige Anwendungsbereiche der SWOT

Grundsätzlich analysiert man eine Organisation nach der SWOT Methode, um einen Plan für bestimmte Handlungen, Investitionen oder Kommunikationssituationen zu erstellen. Im Vordergrund steht hierbei meistens der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens oder einer Kampagne. Aber auch in detaillierten Business-Plänen nutzt man die klare Matrix für eine reflektierte Darstellung eines Unternehmens oder einer Geschäftsidee und seiner aktuellen Situation. Die Einschätzung zu den unterschiedlichen Feldern können sowohl vom Management selbst, als auch von größeren Teams aus Mitarbeitern getroffen werden. Im Falle einer externen Beratung durch Unternehmensberatungen sind auch Außenansichten von Interesse.

Um die SWOT Analyse zu beginnen ist es ratsam, zunächst die zur Analyse stehenden Bereiche zu definieren, die in den Mittelpunkt gerückt werden sollen. Für eine allgemeine Analyse oder aber eine gesamtheitliche Analyse können auch alle Bereiche nacheinander befragt werden. Überschneidungen sind hier für die Ziele der Analyse fruchtbar zu machen.

Welcher Bereich soll genauer beleuchtet werden?

Marketing, Public Relation und Werbung
Social Media
Finanzen und Buchhaltung
Vertrieb und Akquise
Kundenservice und Community Management
Unternehmenskultur und Arbeitszufriedenheit
Sinn, Zweck, Mehrwert, Purpose
Produktentwicklung
allgemeines Management
etc.

Wie ist nun der Ist-Zustand im ausgewählten Bereich ...? Aufzuzählen sind hier positive wie auch negative Zustände gemäß der Kategorie Schwäche, Stärke, Risiko oder Chance.

5. Kennzahlen der Analyse durch KPIs

Sobald die untersuchten Bereiche festgelegt sind und erste konkrete Fragen an sie herangetragen wurden, gilt es, durch die Festlegung von wichtigen Kennzahlen ein Referenzsystem zu schaffen, in das man seine Analyse einbettet. Diese Kennzahlen bezeichnet man wie auch in anderen Methoden als Key Performance Indicators (KPI). Konkrete Kennzahlen bieten den Vorteil, das jedes Ergebnis einer Analyse einer genauen Maßeinheit zugeordnet wird. Hierdurch gewinnt die Analyse an Genauigkeit und bietet größeres Potenzial für das Ausrichten seiner Handlungen.
Denn die grundlegende Frage lautet, wie man Fortschritte und Optimierungen überhaupt feststellen kann? In einfachen buchhalterischen Fragen sind oft nur Umsatz, Kosten und Gewinn als relevante Größen festgelegt. Solche Zahlen sind nicht allgemein operierbar oder für jeden nachvollziehbar. Eine detaillierte Aufzählung verschiedener Kennzahlen hingegen bringt auch ein stärkeres Maß an Objektivität in die Analyse, wodurch zum Beispiel einzelne Meinungen von Mitarbeitern zu einer Frage in der Erstellung weniger ins Gewicht fallen. Legt man einen Wert für etwas Fest, so kann man überhaupt erst im späteren Controlling nachvollziehen, wie sich ein Bereich / Wert verändert hat.

Ein Beispiel für eine Kennzahl im Bereich Vertrieb und Kundengewinnung

Zunächst stellen sich die Fragen Wer, Wann und Wie Kunden gewonnen werden können? Dann aber ganz konkret: Wie viele neue Kunden können akquiriert werden? In welchem Zeitraum? Wie viel positives Kundenfeedback kommt zurück? Wie waren die Zahlen hierzu in vergangenen Monaten oder Jahren? Die Zahlen vergleicht man hinterher mit den Zielzahlen aus der SWOT.

6. Die genaue Erstellung der SWOT Analyse

Prinzipiell beginnt die Erstellung der genauen Analyse mit den zentralen Kategorien der internen Betrachtung und der Außenperspektive, welche die Umwelt hinterfragt. In einem weiteren Schritt kombiniert man diese dann in einer Matrix mit vier Quadern mit den Aspekten Risiken und Chancen. Aus den sich daraus ergebenen Ergebnissen können letztendlich geeignete Maßnahmen definiert werden.

Intern: Das Unternehmen

Die Analyse des Unternehmens beschäftigt sich mit all jenen Aspekten, die die Organisation unabhängig von externen Faktoren aufweist, also so etwas wie die Grundcharakteristika: Mögliche Frage sind hierbei: Welches ist das Geschäftsfeld? Welche Produkte bietet es an? Welchen Marktanteil hat es? Welches Wachstum gab es bisher? Wie steht es zu seinen Mitarbeitern? Wie bekannt ist das Unternehmen? Wie hat es sich seit der Gründung entwickelt? Welche Organisationsprozesse gibt es? Welche internen Probleme gibt es? Welche Burggräben hat die Firma oder das Produkt? Welches Image vertritt es nach außen?
Vielfach sind die Fragen nicht einzig und alleine für die Interna wichtig, sondern gestalten sich auch als Chancen oder Risiken nach außen.

Extern: Die Umwelt

Hierzu zählt alles, was außerhalb eines Unternehmens passiert und die Möglichkeiten mitbestimmen können. Das betrifft vor allem die Konkurrenz, Gesetzte, Preise oder Rohstoffe, sowie ganz allgemein die Balance zwischen Angebot und Nachfrage oder Marktbedingungen. Gibt es bestimmte Veränderungen? Wie entwickeln sich Mitstreiter? Wie groß ist der Preisdruck? Aber auch welche Fehler machen andere? Welche Möglichkeiten tun sich auf dem Markt auf? Eine genaue Einteilung der Schwächen und Stärken jeweils in eine Risiko- und eine Chancengruppe erhöht die Wahrscheinlichkeit, genaue Anhaltspunkte für eine Strategie zu erhalten.

Die Stärken (Strenghts)

Alles, was eine Organisation in besonderer Weise gut erledigen kann, produziert oder sie positiv von anderen unterscheidet ist hier gefragt. Liegen die Stärken im Produkt und technischen Details? Ist es das Image und die Geschichte der Firma? Gibt es Werbe- oder Marketingerfolge, die besonders waren? Steht das Unternehmen für besondere Werte? Gibt es besonders zufriedene Mitarbeiter? Die hier beispielhaft gestellten Fragen sollten erschöpfend bearbeitet und optimiert werden.

Die Schwächen (Weaknesses)

Hier gilt es, das genaue Gegenteil herauszufinden. Das gelingt in viele Fällen gar nicht so leicht, da es nicht in jedem Betrieb zum Alltag gehört, Schwächen und Fehler offen zu benennen, weil diese oft durch personelle Verantwortung gedeckt werden. Auch hier sind erschöpfende Fragenkataloge sinnvoll. Gibt es einen Standortnachteil? Ist die verwendete Technik in die Jahre gekommen? Ist der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter zu hoch? Ist man von anderen Dienstleistungen abhängig? Wie steht es um die finanziellen Ressourcen? Wie aktiv werden Probleme angegangen und das Finden und Umsetzten von Lösungen honoriert? Gibt es Konkurrenz unter den Mitarbeitern? Das Team muss jetzt die Karten auf den Tisch legen.

Die Chancen (Opportunities)

Welche Chancen sind für die Organisation vorhanden? Sicherlich spielen Trends und Entwicklungen hier eine große Rolle, diese sollten bekannt sein und auch offen benannt werden. Räumt man nun verschiedenen Stärken der Organisation eine besondere Chance im Marktumfeld oder beim Kundenstamm ein, so entsteht eine wichtige Zuordnung der Analyse. Besonders Elemente wie Produktentwicklung, Kundenkommunikation oder eine gute Vertriebsstruktur gehören hier zu den Chancenbringern. In diesen Fragen kann es gar nicht detailliert genug zu gehen, denn manchmal entstehen große Pluspunkte durch vormals kleine Vorteile.

Die Risiken (Threads)

Auch wenn die Angst kein guter Ratgeber sein soll, so ist es eine starke Risikoanalyse umso mehr. Externe Faktoren jeder Art können starken Einfluss auf das Geschäft nehmen und unter Umständen entscheidend für die Zukunft oder das Fortbestehen eines Unternehmens sein. Befragt man das Geschäftsmodell regelmäßig auf seine Zukunftsfähigkeit? Ist man auf der Höhe der Zeit in Fragen digitaler Technologien? Welche Schachzüge könnten sich Konkurrenten überlegen? Wie geht man mit dem Preisdruck in einer globalisierten Welt um? Wie sieht die Welt in 10 oder 20 Jahren aus? Welchen Einfluss hat Verkehr oder Gesetzte auf das Geschäft?

7. Handlungskonsequenzen aus der Kombination

In der Kombination der verschiedenen internen und externen Aspekte entstehen Ansätze, die sich zu konkreten Maßnahmen Handlungsfeldern weiterentwickeln lassen. Diese in einer Matrix dargestellten Vierfelder-Kombinationen stärken den Blick für die analysierten Bereiche. Stärken, die sich im Chancenfeld einordnen lassen, sollten ausgebaut werden. Stärken, die man als Risiko einstuft, gehören abgesichert. Schwächen, die eigentliche eine Chance darstellen könnten, sollten behoben werden. Schwächen, welche im Risiko-Quader anzutreffen sind, gelten als vermeidungswürdig. Der Optimierungsbedarf zeigt sich also konkret an den vier möglichen Varianten.

8. Zu vermeidende Fehler bei der SWOT Analyse

Die strukturell starke SWOT Analyse ist trotz ihrer Klarheit auch anfällig für Fehler, die es zu vermeiden gilt. Der wichtigste Fehler, den man ganz sicher umgehen sollte ist die ungenaue Ausgangslage und eine fehlende Zieldefinition. Genauigkeit bei der Auswahl aller Kriterien und Aspekte hat höchste Priorität, da es sonst zu einer wirren Datenmenge kommen kann, die sich nicht mehr strukturieren lässt. Auch ist das gemeinsame Zuordnen von Stärken oder Schwächen nur sinnvoll möglich, wenn von vornherein klar ist, welcher Unternehmensbereich und mit welchem Ziel analysiert werden soll. In der konkreten Erstellung der Matrix können kleinere Fehler auftreten, die es hinterher erschweren, geeignete Handlungen abzuleiten. So besteht grundsätzlich die Schwierigkeit, interne Schwächen und externe Chancen sauber auseinander zu halten. Das Gleiche gilt für interne Schwächen und externe Risiken, die verwechselt werden können. Um zu einer guten Strategie zu kommen, sollte hier genau hingeschaut werden.

9. Fazit und Ausblick

Die SWOT Analyse stellt eine sehr rationale Möglichkeit dar, eine Organisation zu analysieren und aus den Ergebnissen eine Strategie zu entwickeln. Der Tiefe und Komplexität sind dabei keine Grenzen gesetzt, obwohl es sich strukturell um ein relativ einfaches Analyse-Tool handelt. Da für eine gute Analyse aber mehrere Mitarbeiter gebraucht werden und eine Menge an Recherchearbeit geleistet werden muss, handelt es sich in dieser Hinsicht jedoch um eine relativ aufwendige Methode. Da man aber wiederum mit einem SWOT Fragenkatalog langfristig arbeiten kann, und sich dieser kontinuierlich erweitern lässt, ist es für eine nachhaltige Strategie der Unternehmensentwicklung eine solide und schwer zu ersetzende Basis. (su)