Lehrartikel: Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (zu Deutsch "ausgewogener Berichtsbogen), kurz BSC, ist ein Werkzeug des Managements, welches es dem Anwender ermöglicht, einer anzuwendenden Strategie konkrete Ziele und Kennzahlen zuzuordnen. Sie erleichtert es durch Hervorhebung der Erfolgsfaktoren im eigenen Unternehmen, strategische Entscheidungen zu treffen.
Durch die Visualisierung der Kennzahlen und der strategischen Ziele des Betriebes kann die Entscheidungsebene eine Analyse der Unternehmensaktivitäten und deren Zusammenhänge beurteilen respektive bewerten.

Die Balanced Scorecard ist wie ein strategischer Lageplan der Firma, der auf einen Blick die verschiedenen Perspektiven aus Sicht des Kunden, der Finanzierung, der internen Prozesse und des langfristigen Wachstums darstellt. Sie unterstützt bei der Umsetzung einer Strategie zur Erreichung eines gemeinschaftlichen, ganzheitlichen Unternehmensziels.

Geschichte und Entwicklung der Balanced Scorecard

Seit der Industrialisierung entwickeln Unternehmen Strategien und Systeme zur Steuerung, um Finanz- und Betriebsmittel effizient einzusetzen und deren Einsatz zu optimieren.
Zu Beginn lagen die Schwerpunkte dieser Strategien auf der Sichtung und Auswertung der Du-Pont-Kennzahlen, welche sich an rein monetären Größen orientierten, und bereits 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern DuPont entwickelt wurden, um zur Unternehmensanalyse und -steuerung beizutragen. Durch die Konzentration auf finanzpolitische Aspekte einer Herausforderung, bleiben die Perspektiven anderer Einflussgrößen jedoch völlig unbeachtet.

Durch den Umbruch vom Industriezeitalter in das Informationszeitalter rückten jedoch immaterielle Vermögenswerte nach und nach in den Fokus, um die Bewertung eines Unternehmens vorzunehmen.
Wurde der Wert einer Firma zuvor nur durch seine Immobilien und Sachwerte bestimmt, kamen Verantwortliche zunehmend zu der Erkenntnis, dass immaterielle Güter wie Patente, Partnerschaften, das Image und Know-how in der Prozessentwicklung und -umsetzung eine enorm wichtige Rolle für den Wert eines Unternehmens spielen.

Um das Management an die neuen Gegebenheiten anzupassen und den neuartigen Herausforderungen entgegenzutreten, gaben mehrere große Unternehmen im Jahre 1990 eine Studie beim Nolan Norton Institut in Auftrag. Ziel war es, die bis dahin vorherrschenden Kennzahlen wie den "Return on Capital Employed" (Rentabilität) und den "Return on Investment" (Kapitalrendite), die sich nur auf finanzielle Aspekte konzentrierten, durch nicht-monetäre Kennzahlen zu erweitern.

12 große Unternehmen wie AMD, Apple, DuPont und Shell Canada trafen sich dazu alle zwei Monate zu einer Art Workshop und erarbeiteten gemeinsam ein neues Modell, dass die diese Anforderungen befriedigen sollte.
Die Entwicklung begann mit der Auswertung von Fallstudien vorhandener Systeme zur Messung der Performance eines Unternehmens.
Die Unternehmens-Scorecard der Firma Analog Devices erregte die Aufmerksamkeit der Teilnehmer, da sie die finanziellen Kennzahlen 1987 erstmalig um nicht-monetäre Größen erweiterte.

Nach der Festlegung der Scorecard als Grundgerüst, bauten die Vertreter der Unternehmen sie im Laufe der Studie zu einer "ausgewogenen Bewertungskarte" aus, da sie die Abhängigkeit von verschiedenen Perspektiven und Kennzahlen der unterschiedlichen Einflussgrößen voneinander erkannten.

Die Balanced Scorecard sollte neue Kennzahlen enthalten, die sich nicht in Geldeinheiten ausdrücken ließen. Sie wurden als Leistungstreiber bezeichnet. Interne und externe Ziele sollten ebenfalls zur BSC gehören. Dadurch ergaben sich die typischen vier Perspektiven der BSC (Sicht des Kunden, der Anteilseigner, des internen Prozesses und des langfristigen Wachstums), aus denen sich die Strategie des Unternehmens ableiten ließ.

Die Notwendigkeit einer zweiten Studie erkannten die Durchführenden Robert S. Kaplan und David P. Norton, als sich dutzende Firmen nach der ersten Veröffentlichung bei ihnen meldeten, um Unterstützung bei der Umsetzung einer BSC in ihrem Unternehmen zu erhalten.
Sie erkannten auch, dass die angewandten Kennzahlen zu operativ definiert waren und sich nicht ohne Weiteres mit den Unternehmensstrategien verknüpfen ließen. Die überarbeitete Version der BSC sollte noch deutlicher die Strategie des Unternehmens zum Ausdruck bringen, um den Beteiligten die notwendige Transparenz und Gewissheit zu bieten, welche Politik das Unternehmen zu verfolgen hat.

Die überarbeitete, greifbare Version der BSC führte dazu, dass einer Umfrage von 1998 nach, über 40 % aller Fortune-1000-Unternehmen (das sind Amerikas 1000 größten Unternehmen nach Erlös) bis zur Jahrtausendwende den Einsatz der BSC anstrebten. Bis heute ist die ausgewogene Bewertungskarte ein Werkzeug für die Entscheidungsträger im höheren Management eines Unternehmens, um die Unternehmensstrategie gezielt zu erörtern, aus den verschiedenen Blickwinkeln zu analysieren und dem gesamten Unternehmen und seinen Mitarbeitern visuell leicht zugänglich zu machen.

Der Aufbau einer Balanced Scorecard

Es sei erwähnt, dass der Aufbau einer Balanced Scorecard keiner Normierung unterliegt. Theoretisch gibt es also keine genaue Definition, die den exakten Aufbau der BSC regelt.
Mit der Zeit hat sich jedoch eine gängige Form entwickelt, welche in der Regel vier verschiedene Perspektiven mit je zwei bis drei Zielen beinhaltet, die sich gegenseitig beeinflussen.

Das Potenzial der BSC begründet sich jedoch mit der Freiheit, so viele Perspektiven, Ziele und Kennzahlen zu nutzen, wie gewünscht sind. Das macht dieses Controllingsystem enorm flexibel und gibt dem Anwendenden die Chance, das Werkzeug optimal an seine Bedürfnisse und an die seines Unternehmens anzupassen.
So kann ein Unternehmen, das eine besonders ökologische und nachhaltige Politik verfolgt, zusätzlich zu den klassischen Perspektiven des Kunden, der Anteilseigner, des Prozesses und des langfristigen Wachstums, auch die ökologische Sichtweise und Faktoren zur Nachhaltigkeit miteinzubeziehen, um eine ganzheitliche Unternehmensstrategie abzuleiten.

Die vier Perspektiven, aus deren Sicht das eigene Unternehmen zu betrachten ist, sind:

Perspektive der Anteilseigner (Finanzperspektive).
Perspektive der (potenziellen) Kunden (Kundenperspektive).
Welche internen Prozesse sind erfolgsentscheidend (Prozessperspektive)?
Wie ist kontinuierliches Wachstum zu fördern und das eigene Potenzial optimal zu nutzen (Lern- und Entwicklungsperspektive)?

Diesen Perspektiven sind anschließend Elemente zuzuweisen, nach denen der Erstellende der Balanced Scorecard sie beschreiben kann. Diese Ziele lassen sich am besten in Form einer Frage formulieren:

Ziele: Welches Ziel gilt es zu erreichen?
Kennzahlen: Welche Messgröße nutzen wir, um zu messen, ob wir unser Ziel erreicht haben?
Soll-Vorgaben: Um wie viel wollen wir die Kennzahl erhöhen respektive verringern?
Maßnahmen: Welche Maßnahmen treffen wir, um das Ziel zu erreichen?

Finanzperspektive

Die finanzielle Perspektive bezieht sich auf Ziele und Kennzahlen, welche in monetären Einheiten ausgedrückt werden können. Sie berücksichtigen also den Wert des Unternehmens und die allgemeine wirtschaftliche Situation.
Die Betrachtung dieser Perspektive erlaubt es dem Management, die Auswirkungen ihrer Strategie auf Ergebnisse im finanziellen Sinne zu analysieren.
Weiterhin gibt diese Perspektive Aufschlüsse über die Zufriedenheit von Investoren und Anteilseigner.

Typische Kennzahlen sind:

die Rentabilität
der Umsatz
der Return-on-Investment
der Verschuldungsgrad
der Rohgewinn

Eine mögliche Zielsetzung aus finanzieller Perspektive wäre etwa eine angestrebte Verdoppelung des Umsatzes in den nächsten zwei Jahren.

Die Kundenperspektive

Aus der Kundenperspektive lässt sich der Erfolg am Markt abschätzen. Das Management durchleuchtet die Unternehmensstrategie mit Blick auf den Kunden am Markt und seiner Zufriedenheit mit den eigenen Produkten.

Mögliche Kennzahlen der Kundenperspektive sind:

die Kundenzufriedenheit
die Lieferpünktlichkeit
die Marktanteile
die Kundentreue
der Neukundenanteil

Zielsetzung eines Unternehmens könnte es bezüglich der Kundenperspektive sein, im nächsten Geschäftsjahr 20 % Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden zu 95 % zu halten.

Die Prozessperspektive

Die Prozessperspektive hilft, die Performance der wichtigsten Vorgänge im Unternehmen zu bewerten. Interne Prozesse lassen sich so analysieren und optimieren.

Zu der Prozessperspektive gehören die folgenden Kennzahlen:

die Durchlaufzeiten
die Lagerkennzahlen
die Termintreue
die Prozesskosten
die Ausschussproduktion

Ein denkbares Ziel wäre es, für das nächste Jahr die Prozesskosten um 15 % zu verringern und gleichzeitig die Termintreue um 30 % zu verbessern.

Die Entwicklungsperspektive

Aus der Entwicklungsperspektive lassen sich interne Potenziale eines Unternehmens ableiten. Dieser Teil der BSC schließt zukünftige Entwicklungen des Unternehmens mit ein.

Die Entwicklungsperspektive kennt unter anderem folgende Kennzahlen:

die Produktinnovationen
die Fluktuationsrate der Mitarbeiter
den Qualifikationsgrad der Angestellten
die Mitarbeitermotivation

Ein Ziel der Entwicklungsperspektive könnte etwa eine Verringerung der Fluktuationsrate der Mitarbeiter um mindestens 10 % sein.

Eine Balanced Scorecard erstellen

Die betrachteten Perspektiven können sich je nach Unternehmen voneinander unterscheiden. Die oben aufgeführten Perspektiven (finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Entwicklungsperspektive) sind jedoch jene, die am häufigsten Anwendung finden.

Wenn die Entscheidungsträger eine Unternehmensstrategie gewählt und definiert haben, lassen sich kritische Erfolgsfaktoren isolieren und für die jeweiligen Sichtweisen herausarbeiten. Parallel dazu ist die Festlegung der Kennzahlen unbedingt notwendig, um eine Messung und Beurteilung zur Erreichung der Ziele bewerkstelligen zu können.

Die sogenannte Strategy Map kommt zum Einsatz, wenn es an die Auswahl der geeigneten Maßnahmen zum Erreichen eines bestimmten Zieles kommt. Diese Strategy Map hilft dabei, Zusammenhänge von Ursache und Wirkung zu erkennen.
Die Ursachen sind hierarchisch aufgebaut: Maßnahmen aus der Prozessperspektive beeinflussen zwar die Kunden- und Finanzperspektive nicht, haben aber eine Wirkung auf die Entwicklungsperspektive. Andersherum kann eine Maßnahme aus der Finanzperspektive Einfluss auf die Prozesssicht nehmen.
Angenommen es soll eine Umsatzsteigerung durch einen größeren Kundenstamm erreicht werden, dann zieht dies Maßnahmen aus der Prozessperspektive nach sich, da sich die Verantwortlichen fragen müssen, wie dieses ursprünglich finanzielle Ziel zu erreichen ist.

Bei der Erstellung einer BSC ist es sinnig, alle Betroffenen mit einzubeziehen. Dazu zählen

die Mitarbeiter,
die Kunden,
die Lieferanten,
und die Anteilseigner.

Nur so ist eine hohe Akzeptanz der BSC und der Strategie des Unternehmens gewährleistet. Außerdem lässt sich durch den Einbezug aller Parteien eine praktische Realitätsnähe erzielen, die sonst nur von theoretischer Natur wäre und viele Bedürfnisse nicht berücksichtigen könnte.

Weiterhin ist während der Erstellung einer Balanced Scorecard immer darauf zu achten, Kennzahlen und zugehörige Ziele möglichst gering zu halten. Dadurch bleiben Komplexität und Ursache-Wirkungs-Beziehungen überschaubar sowie nachvollziehbar.

Einführung einer Balanced Scorecard

1) Strategie definieren und Einführung vorbereiten:

Vor der Einführung einer BSC müssen folgende Maßnahmen ergriffen werden:

Genaue Abgrenzung der zu untersuchenden Aspekte.
Bestimmung der Handlungsideen.
Analyse der momentanen Situation, des Umfeldes und des Potenziales des Unternehmens.
Generellen Aufbau der zu konzipierenden BSC prüfen.
Neue Strategie entwickeln und genau definieren.

Weiterhin ist die bisherige Strategie (oft im Rahmen eines mehrtägigen Workshops) des Unternehmens zu erörtern.
Dabei sind die grundlegenden, angenommenen Erfolgsfaktoren für das Unternehmen festzuhalten und auf Plausibilität, Vollständigkeit und Konsistenz zu prüfen.
Darauf folgt die Abbildung dieser Grundaussagen in der BSC. Damit ist die Basis für das strategische Controlling der Zukunft gelegt und weitere Punkte der BSC können auf diesen Erkenntnissen aufbauen.

2) Entwicklung von Leitaussagen

Klärung von Kernproblemen. Welche Anforderungen sind gestellt und müssen erfüllt werden?
Qualitätsziele festlegen und Erfolgstreiber ermitteln.
Bewertung der Zusammenhänge von Ursache und Wirkung über Perspektiven hinaus (Matrix oder Kreuztabelle erstellen).
Zusammenfassung aller Leitmotive und Grundaussagen als Vision.
Ziele so einfach wie möglich darstellen für Controlling und Validierung.

3) Festlegung der Messgrößen und Kennzahlen

Ermittlung aller Kennzahlen, die zu den jeweiligen Zielen passen.
Festlegung von Budget, Verantwortliche bestimmen und Termine abstimmen.
Strategie ausformulieren.

4) Einführung der Scorecard im Unternehmen

Das Controlling einarbeiten und mit den Kennzahlen vertraut machen.
Scorecard und deren Nutzen gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden kommunizieren, um größtmögliche Akzeptanz und Transparenz zu erreichen.
Regelmäßige Prüfung der Einhaltung und Kennzahlen.
Regelmäßige Anpassung der verschiedenen Perspektiven in Bezug auf Ziele, Leistungstreiber, Kennzahlen, Messgrößen, Terminen und Budgets.

Die ersten beiden Blöcke richten sich eher nach außen und beziehen die Umwelt des Unternehmens deutlich stärker mit ein, als die folgenden beiden Blöcke. Sie sind nach innen gerichtet und richten sich an Organisation und Umsetzung in dem Unternehmen selbst.
Die ständige Überarbeitung der Balanced Scorecard im Unternehmen ist notwendig, um neue Umweltfaktoren und sich dauernd ändernde Situationen mit einzubeziehen. Dadurch kann ein Unternehmen innovativ bleiben und dynamisch auf Veränderungen reagieren.

Die Vorteile einer Balanced Scorecard

Die BSC zeichnet sich durch multiple Vorteile für das Unternehmen, welches sie korrekt erstellt, aus.
Erstellung und Verwendung zwingen das Unternehmen und seine Verantwortlichen dazu, konkrete Ziele zu formulieren. So lässt sich die Komplexität der Unternehmensstrategie eingrenzen und das Management schafft Transparenz, die sich positiv auf Geschäftspartner und Mitarbeiter auswirkt. Schwammige Aussagen über die Unternehmensstrategie sind somit vermeidbar und die Konkretisierung führt zu einer Selbstreflexion, die festgefahrene Schemata aufbrechen kann und die Grundlage für Innovationen schafft.

Weiterhin ist die Definition passender Kennzahlen für jede Perspektive und jedes Ziel unabdingbar. So lässt sich der Erfolg der Umsetzung der definierten Strategie eindeutig messen. Das Unternehmen durchleuchtet sich selbst aus den verschiedenen Perspektiven von Kunden, internen Prozessen, Anteilseignern und Entwicklung. Dadurch entsteht ein vollständiges Bild des Unternehmens, dass sich sowohl nach innen, als auch nach außen kommunizieren lässt.
Auf Basis dieser Erkenntnisse ist es möglich, die Unternehmensstrategie enorm differenziert zu beurteilen.

Die BSC ist das Instrument, das unterschiedliche Kennzahlen und die Strategie des Unternehmens in Bezug zueinander setzt. Die Aufschlüsselung der Beziehungen zwischen Ursache und Wirkungen ermöglicht es den Verantwortlichen, den Einfluss einer Maßnahme auf andere Perspektiven frühzeitig abzuschätzen. Die BSC kann somit unangenehmen Überraschungen vorbeugen.
Außerdem kann bei Herausforderungen aus Sicht einer bestimmten Perspektive nach Möglichkeiten der Verbesserung durch Maßnahmen in einem anderen Bereich gesucht werden.
Angenommen Kunden sind häufig unzufrieden mit der Abwicklung von Retouren, dann kann es zu Veränderungen im Prozessbereich kommen, die diesem Umstand entgegenwirken (beispielsweise mehr Mitarbeiter für geringere Durchlaufzeiten einstellen oder den Prozess der Rückgabe von Waren vereinfachen).

Weiterentwicklung und alternative Anwendung der Balanced Scorecard

Die BSC ist auch für andere Anwendungsgebiete gut zu gebrauchen. Nicht nur Unternehmen und die Geschäftsleitung können von den zahlreichen Vorteilen profitieren.
Große Projekte etwa, in die mehrere Unternehmen involviert sind, können ebenfalls eine wunderbare Möglichkeit sein, eine BSC anzuwenden und einzuführen. Diese werden gemeinhin dann als Project Scorecard bezeichnet.

Im Laufe der Zeit kam es zu Weiterentwicklungen der BSC, indem Unternehmen neue Perspektiven mit entsprechenden Zielen und zugehörigen Kennzahlen festlegten.
Die Public-Value-Scorecard basiert beispielsweise auf dem Public-Value-Konzept. Dieses Konzept orientiert sich nicht am materiellen oder monetären Werten, sondern daran, welches Nutzen ein Unternehmen der Allgemeinheit bietet. Diese Scorecard bietet also einen besonders guten Blick aus der Perspektive von Stakeholdern und der Gesellschaft im Allgemeinen.

Die Sustainability-Balanced-Scorecard erweitert die ursprüngliche Scorecard um den Aspekt der Nachhaltigkeit. Besonders in Zeiten zunehmender Umweltbelastung hilft diese Scorecard dabei, Aufschluss über die Wirkung von getroffenen Maßnahmen auf die Umwelt zu erhalten.

Das Balanced-Innovation-Card-Kennzahlensystem, kurz BIC, stellt ein modifiziertes Modell der BSC zur Planung und Kontrolle von Projekten im Innovations- und Entwicklungsmanagement dar. Das BIC hat zum Ziel, das Innovationsmanagement ganzheitlich zu betrachten und effizienter zu gestalten. Dieses Konzept ist besonders bei mittelständischen Unternehmen beliebt, um Innovationsprozesse zu optimieren und Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen zu erkennen, die dem Unternehmenserfolg dienen oder für ihn hinderlich sind.

Mögliche Probleme bei der Nutzung einer Balanced Scorecard

Um eine BSC in einem Unternehmen korrekt anzuwenden, ist es notwendig, bei jeder Abweichung und Änderung den jeweiligen Verantwortlichen hinzuzuziehen. Ansonsten leidet die Transparenz und besonders die Akzeptanz unter den Betroffenen dramatisch, was zwangsläufig zur Ablehnung der BSC und den gesetzten Unternehmenszielen sowie der verfolgten Strategie führen könnte. Es ist allerdings jederzeit Rücksicht darauf zu nehmen, dass nicht jeder Verantwortliche automatisch auch für Abweichungen der Kennzahlen in seinem Bereich verantwortlich ist. Die BSC zeigt, dass Maßnahmen aus Sicht einer anderen Perspektive auch Einfluss auf andere Perspektiven und deren Kennzahlen nehmen. Änderungen von Außen, wie abweichende Preise für Rohstoffe, unkalkulierbare Umwelteinflüsse und generelle Schwankungen von Angebot und oder Nachfrage am Markt sind ebenfalls oft nicht beeinflussbar.
Die Differenzierung zwischen dem jeweiligen Kennzahlen-Verantwortlichen und den Verantwortlichen für Abweichungen dieser Kennzahlen vom Optimalwert ist daher zwingend erforderlich. Ansonsten können Frustration und verminderte Akzeptanz schnell zu einem Leistungseinbruch oder sogar Leistungsverweigerung führen.
Um solchen Entwicklungen vorzubeugen, sind bereits bei Erstellung einer BSC jeder Kennzahl entsprechende Risiken zuzuordnen, die nicht durch den Kennzahl-Verantwortlichen beeinflussbar sind. Dadurch lässt sich bereits der menschliche Vorgang des "verantwortlich machens" innerhalb des Unternehmens vermeiden. Es ist von Anfang an eindeutig festgelegt, dass bestimmte Umwelteinflüsse unberechenbar sind und Diskussionen über die Schuldzuweisung erübrigen sich.

Die wichtigsten Aspekte zusammengefasst

Möchte ein Unternehmen BSC einführen, so müssen bereits zu Beginn alle Beteiligten und Betroffenen eingeweiht, angehört und einbezogen werden. Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden müssen gleichermaßen einen direkten Zugang zum Entwicklungsprozess erhalten. Die BSC lebt von der Akzeptanz innerhalb und außerhalb des Unternehmens. So können Mitarbeiter sich zugleich mit der Unternehmensstrategie identifizieren und interne Prozesse von sich aus auf die Ziele und ihre zugehörigen Kennzahlen ausrichten.

Alle Ziele und Kennzahlen sind genaustens auszuformulieren. Zahlen, Fristen, Leistungstreiber und Risiken sind exakt zu bestimmen, niederzuschreiben und im Zweifel regelmäßig anzupassen.
Generell sind alle Perspektiven regelmäßig zu prüfen, damit Veränderungen auf dem Markt und der Umwelt angemessen mit einfließen können.

Es darf keine Schuldzuweisungen geben, die Kennzahlen-Verantwortliche für Abweichungen zur Rechenschaft ziehen, die sie nicht beeinflussen können. Daher sind derartige Risiken bereits während der Erstellung zu erkennen und festzuhalten.

Durch die korrekte Anwendung einer Balanced Scorecard ist ein Unternehmen in der Lage, Wechselwirkungen zwischen Maßnahmen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und eine Unternehmensstrategie aufzustellen, die Kunden, Lieferanten und Beteiligte gleichermaßen befriedigt. (su)